奇闻异事
世界上最严格的kpi(世界上最严格的监狱)
KPI指标是什么啊?
KPI指标:
(Key Performance Indication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
扩展资料:
操作流程。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性,其具体的操作流程如下:
(一)确定业务重点。明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。
(二)分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。
(三)分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
(四)设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。
(五)审核关键绩效指标。比如,审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
参考资料:百度百科-KPI指标
什么是KPI绩效考核法?
KPI考核,KeyPerformanceIndicator的缩写,指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分,绩效管理可分为两大类,一类是激励型绩效管理,侧重于激发员工的工作积极性,比较适用于成长期的企业。
另一类是管控型绩效管理,侧重于规范员工的工作行为,比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式,其核心都应有利于提升企业的整体绩效,而不应在指标的得分上斤斤计较。
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扩展资料:
核心价值
推动企业战略的分解和执行。
使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识,为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数,为绩效改进提供依据。
参考资料来源:/baike.baidu.com/item/KPI%E8%80%83%E6%A0%B8/7210955?fr=aladdin"target="_blank"title="百度百科-KPI考核"百度百科-KPI考核
KPI 是指什么
KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中,在在着"20/80"的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
??一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则
??1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
??2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心,但又难以衡量,因此,对工作质量建立指标进行控制特别重要。
??3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性,对每一指标都必须给予明确的定义,建立完善的信息收集渠道。
??4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标,要优先考虑流程的输入和输出状况,将两者之间的过程视为一个整体,进行端点控制。
??二、确立KPI指标应把握的要点
??1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。
??2、 指标一般应当比较稳定,即如果业务流程基本未变,则关键指标的项目也不应有较大的变动。
??3、 指标应该可控制,可以达到。
??4、 关键指标应当简单明了,容易被执行这所接受和理解。
??5、 对关键业绩指标要进行规范定义,可以对每一KPI指标建立"KPI定义指标表"。?
??三、运用KPI进行绩效考核的难点
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么,以及他将如何开展工作和改进工作,他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么,对所在部门的要求是什么,说到底,也就是了解部门的KPI是什么。同时,主管也要了解员工的素质,以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节,绩效考核主要实现两个目的:一是绩效改进,二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的,它的重点是问题的解决及方法的改进,从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩,但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现,而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的,且员工的成绩也是主管的成绩,这样,主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通,不断辅导与帮助下属,不断记录员工的工作数据或事实依据,这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位,那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核,强调的重点是公正与公平,因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确,而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度,这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短,很快就可以体现出他们的行动结果,而且,标准也比较明确,工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大,或价值创造周期较长的职位来说,这种评价就比较难操作。
?
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。通过行为性的指标体系,也同样可以衡量企业绩效。
---企业关键业绩指标(KPI:Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。
---确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。
---建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。
---接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。
---然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
---指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。
---最后,必须对关键绩效指标进行审核。比如,审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。
---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
---善用KPI考评企业,将有助于企业组织结构集成化,提高企业的效率,精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
什么是KPI制表
应该是KP(Key Performance IndicationI指标吧。也就是关键业绩指标。
以下资料供你参考!
关键业绩指标
(Key Performance Indication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
最常见的三种关键业绩指标
说明
其主要内容包括:
一)劳动力数量指标的统计。
二)劳动生产率指标的统计
三)劳动报酬指标的统计
KPI考核的三大内容月度工作计划考核表
导入KPI,企业不再怕骨干会被竞争对手挖走
绩效考核指标与员工收入该如何挂钩
KPI指标如何选择上山型岗位
平路型岗位
下山型岗位
KPI考核的“数字陷阱”
具体的操作流程最常见的三种关键业绩指标
说明
其主要内容包括: 一)劳动力数量指标的统计。
二)劳动生产率指标的统计
三)劳动报酬指标的统计
KPI考核的三大内容 月度工作计划考核表
导入KPI,企业不再怕骨干会被竞争对手挖走
绩效考核指标与员工收入该如何挂钩
KPI指标如何选择 上山型岗位
平路型岗位
下山型岗位
KPI考核的“数字陷阱”
具体的操作流程
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准,以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种:一是效益类指标,如资产盈利效率、盈利水平等;二是营运类指标,如部门管理费用控制、市场份额等;三是组织类指标,如满意度水平、服务效率等。
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中,劳动力是最重要的因素,正确的统计、分析、预测劳动生产力指标,对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
编辑本段其主要内容包括:
一)劳动力数量指标的统计。
A.按工作岗位分劳动力指标的统计。 1.工人:基本生产工人的(直接从事产品制造的工人)、辅助生产工人(从事各种辅助性工作) 2.学徒:指在熟练工指导下,在生产劳动中学习生产技术,享受徒工待遇的人员; 3.营销人员:指直接从事产品销售的有关人员; 4.管理人员:指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员; 5.工程技术人员:指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员; 6.服务人员:指服务员工生产或间接服务于生产的人员; 7.其他人员:以上六类以外的人员。
B.员工数量指标的统计。 1.期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数,属时点指标。如月、季、年末人数。 2.平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数,属序时平均数指标。计算公式为: 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或: 月平均人数=(月初人数+月末人数)÷2 季平均人数=(季内各月平均人数之和)÷3 年平均人数=(年内各月平均人数之和)÷12 或:=(年内各季平均人数之和)÷4 备注:当企业人数变动个人的情况下,可采取以上的方法计算:反之,应采取加权平均数计算。
C.员工人数变动指标的统计 1. 企业员工人数平衡关系:期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2. 员工变动指标:员工变动指标(%)=(报告期员工人数÷基期员工人数)×100% D.员工素质指标的统计 1. 员工文化素质统计: ∑(实际培训时间×参加培训人数) 平均文化程度指标= ---------------- 参加培训累计人数(人次)之和 E.劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间,是衡量劳动消耗量的尺度,在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间,用图剖析劳动时间的构成: 企业劳动时间剖析图: 1.出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为: 出勤率(%)= 出勤工日(工时)÷制度工日(工时)×100% 2.出勤工日(工时)利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式: 出勤工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)÷数出勤工日(工时)数×100% 3.制度工日(工时)利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为: 制度工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)数÷制度工日(工时)数×100% 4.加班加点比重指标和强度指标 (1)加班加点比重指标(%)= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% (2)加班加点强度指标(%)= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%
二)劳动生产率指标的统计
劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率,是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标,是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式: 劳动生产率(正指标)= 产品产量/劳动消耗量; 劳动生产率(逆指标)= 劳动消耗量/产品产量; 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量(或标准实物产量)、劳动产量(定额工时产量)、价值量(总产量、增 加值勤)等表示:劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为: 1. 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人(包括学徒)平均人数 2. 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 3. 员劳动生产率(元/人)=报告期工业总产值(万元)÷报告期全部职工平均人数(人) 或:报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
三)劳动报酬指标的统计
劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括:职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A. 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 1.计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2.计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分:标准计件工资和计件超额工资。 3.奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4. 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5. 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。
B. 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为: 平均工资(元/人)= 工资总额(元)÷职工平均人数(人) 备注:平均工资的统计,可以按企业不同的职工范围(全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计)计算, 也可以按不同的时间范围(月、季、年)计算。采取何种方法进行统计,应视企业内部核算和管理要求而确定。 绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一,正是严格的KPI绩效管理。但是白崇贤先生认为,企业要想导入KPI,应该向王永庆学习,而不是照搬西方的KPI管理方法,因为它和中国企业的实务差距很远。
编辑本段KPI考核的三大内容
月度工作计划考核表
——一个月只需7天,日常管理工作就轻松完成; 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立; 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则; KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用,抓大放小; 员工的考核指标该定多高?——目标值=基准值+勉强值; 考核指标不易量化的职位如何考核?——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题; 员工希望考核指标越低越好,老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识? ——恳谈的艺术;
导入KPI,企业不再怕骨干会被竞争对手挖走
——大智若愚,扮猪吃老虎; 在KPI管理中建立起来的资料库,可以使新人很快上手; KPI如何发现管理中的盲点,降低成本,提升企业的竞争力——IE合理化提案,发动全员挖宝; 企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足,目标值的设定不正确,没有奖到心动、扣到心痛;
绩效考核指标与员工收入该如何挂钩
——工资的40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四,主管束手无策。 员工说的比唱的好听,但工作效率低落,而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪,主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己,高高挂起,企业怎能发展? 老板期望年销售额突破8000万,员工自订5000万,指标该如何订? 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办?
编辑本段KPI指标如何选择
关键指标的选取,不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同 [1]
上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少,且存在主流业绩指标,比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标,这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。 上山型岗位KPI指标选取顺序为:1)业绩生产类指标;2)能力指标;3)职能类指标。
平路型岗位
平路型岗位工作内容较多,权重较为平均,所以考核指标也较多,单个指标权重较少超过30%以上。 平路型岗位KPI指标选取顺序为:1)职责、职能类指标;2)胜任力指标;3)工作业绩指标。
下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标,大指标内有包含若干个小指标,分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色,即存在流程性指标,工作存在先后顺序,每月工作重点不同,指标及目标值变动较大。 下山型岗位KPI指标选取顺序为:1)胜任力指标;2)业绩产出指标;3)职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
编辑本段KPI考核的“数字陷阱”
与定性的一维考核相比,定量的多维考核的确具有很多优点,但若幻想通过准确的“算分”运动“算”出公平、公正,那是不切实际的,相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。 其一,劳民伤财,考核沦为填表游戏。 为实现考核指标的全面量化,很多企业可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目,在月末年终更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些管理者看来,考评结果越准确越好,考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。 单从敬业度来看,绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。但从运行效果来看,这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升,而是考核者与被考核者的双重抱怨,在他们来看,很多看起来量化的结果其实是一种填表游戏,数字更多地是主观臆造而非来源于对工作质量的客观评价,因为很多指标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑。 其二,分分必争,企业价值观沦陷。 KPI考核蕴含的是一种绩效管理思想,而非一种绩效算分工具,同时,KPI考核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。遗憾的是,很多国内企业不去花心思完善自身的信息采集方式,修正不同岗位的关键绩效指标,却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。试问,这种打分方法除了主观臆断之外,还有多少科学成分在里面? 在以“分数”定命运的企业里,员工必然会调整自己的为人处事方式,他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉,当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。长此以往,分数取代工作成为企业管理的主题,企业价值观沦陷成为必然。 其三,人际关系紧张,核心人才外流。 在价值观颠倒的企业里,人际关系变得非常微妙,八面玲珑的和事老开始走俏。一般来说,努力做事的人是不善于“精心做人”的。对于工作能力比较强的核心技术人员来说,特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。尽管他们平时工作比较卖力,但在“算分”运动中未必能够讨得高分。 作为掌握核心技术的员工,最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可,看着与个人贡献不对等的考核分数,弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。
编辑本段具体的操作流程
[2]确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性,其具体的操作流程如下: (一)确定业务重点。明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。 (二)分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。 (三)分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 (四)设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。 (五)审核关键绩效指标。比如,审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
kpi与mbo okr和kpi的区别与联系?
KPI与OKR的区别与联系
1、KPI是严格按照smart原则制定的,是否达到、达到比例多少都是要能准确测量的,KPI有很多严重的问题。
2、OKR解决了KPI的种种缺陷,首先,和绩效考核分离,它强调“关键结果”必须服从“目标”,所以如果在“目标”上写了“要让用户喜欢我们的产品”,但你实际执行的关键结果的手段违反了这一点,是不被认可的。
3、OKR和KPI的关键区别是:KPI驱使人不断往前走,OKR要求保证朝着正确的方向走。
KPI与MBO的联系与区别
KPI(关键业绩指标)和MBO(目标管理)虽然都是把目标加以数量化,但两者本质上最大的差异就是,KPI是比较策略性的,所以通常都是属于公司的重大目标;而MBO则不一定,但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。
MBO是绩效管理方法的一种,而KPI只是考核的一种工具;另外,MBO是关注过程管理的,而KPI是关注结果的。
OKR的思路是先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理,都是先有目标,对目标进行分解,量化KPI,然后考核。
那些曾经辉煌的企业,为何一个个倒下了?
英国著名作家查尔斯·狄更斯,在他的小说《双城记》开篇写过这样一段话:
“这是最好的时代,这是最坏的时代,这是智慧的年代,这是愚蠢的年代,这是信仰的时期,这是怀疑的时期,这是光明的季节,这是黑暗的季节,这是希望之春,这是绝望之冬。我们拥有一切,我们一无所有,我们正走向天堂,我们都在奔向与其相反的地方。”
当我们仔细体会这句话的时候,就会发现它充满矛盾。前半句都是美好的,后而半句都是糟糕的。
那么,他为什么用这样一个充满矛盾的语句来开始呢?因为他想表达的是一个变革的时代。
如果我们把他一百多年前说过的话放到现在来看,同样适合这个时代。 我们现在,也正处在这样一个阶段,也是处在一个充满矛盾的时代。
这个年代有它的好,也有它的坏;有让我们庆幸的地方,也有让我们悲观的地方。在这样一个时代,企业和品牌到底何去何从?这是我们所有企业值得思考的大命题。
01
一个全新的时代正在到来
近年来,无论是国际品牌,还是本土品牌,关门歇业的消息不断地传出来,很多企业的经营业绩不是特别乐观。比如:国外的东芝、乐天、尼康和家乐福,本土的新飞、夏利、达芙妮、大润发等,基本上是关门歇业了。
那么,为什么这些曾经非常辉煌的企业都一个一个倒下了?
很多人对这个问题也想找出答案,但是很多人并没有找到准确的答案。比如:诺基亚被微软收购的时候,诺基亚的总裁说“ 我们并没有做错什么,我们却输了 ”;大润发被阿里收购的时候,其总经理也说过这样一句话“ 我们赢了所有的竞争对手,却输给了时代 ”。
他们为什么有这样的感慨呢?因为,大部分企业是被时代淘汰的,而由此见证的是一个新的时代正在到来。
02
新老基因的差距
目前,还有一部分企业仍然活着,那它会不会代表未来?准确的回答: 现在活着,并不代表未来。
那么,未来到底属于什么样的企业呢?我们通过研究以后发现,未来应该是属于新基因企业。
那问题就来了,新基因企业到底是什么?新基因企业和老基因企业有什么区别?我们总结出四点:
首先,观念不同。
在思想观念上,我们现在所处的商业环境,实际上并不乐观。前一段时间的假疫苗事件,就是证明。其实,在我们周围,高达90%甚至95%的企业,都是属于老基因企业,他们思想就是利己主义,商人思维。认为“只要赚钱,干什么都行”。
那么,新老基因企业在思想观念上有什么区别呢?我们看到, 新基因企业更加强调利他主义,共享思维。
老基因企业说得最多的一句话就是“我的KPI怎么样?”KPI就是老基因企业的全部,也是他们员工的全部。而 新基因企业谈的更多的话是“我如何提高客户的幸福感”。
它们对“极致”的理解也不一样。老基因企业是“因为赚钱,所以极致”,而 新基因企业则“因为亲人,所以极致”。
它们对企业的认识也有所不同。老基因企业认为“企业就是工厂”,“设备、技术,再加上钱就企业的全部”。但是, 新基因企业则认为“企业是一个平台”,未来的发展模式是“平台+个人”,“平台+资源”,“平台+平台”。
那么,它们又怎么看待“品牌”呢?老基因企业认为“企业做不大,怎么做品牌?”但是, 新基因企业则认为“不做品牌,怎么做大?” ,正好是相反的。
这种观念的差距,对企业发展影响还是巨大的。今天,我就举两个品牌,第一个品牌是大名鼎鼎的索尼,第二个是国内的品牌极米。
按理说它俩不在一个水平线上,索尼比极米大很多,但为什么用这两个举例呢?因为,在我的观念里面,索尼更像一个老兵企业,而极米更像一个新基因企业。
这些年,索尼的日子一直不好过,业绩下滑,新品类的开创也不是特别顺利。为什么索尼会衰落?是因为缺钱、缺技术、缺人才和却渠道吗?都不是。 索尼衰落的理由只有一个,那就是观念问题,观念问题的背后是管理问题。
索尼即将死就死在它的全球最具严格的KPI考核制度。如果你因为KPI而选择的一家企业的话,索尼确实是全球做的最好的,几乎无人能超越。但是,正是因为它们所谓的严格的KPI考核制度,把索尼拉向了衰落的道路。
当我们打开索尼的官网的时候,他们还在谈论4K电视、液晶电视这些老品类,在老品类里面修修补补推出一些新产品。但是,我们再看极米的时候会发现,它推出的可不是4K电视,而是激光电视。
激光电视是没有屏幕的电视。极米的电视就像一个机顶盒那么大,放在一个墙角,就能把整个画面直接投到墙上。即便是在白天,墙上投出来的激光电视的效果跟传统电视一模一样。
大家可以思考以下,极米已经把激光电视研究到这个地步,并且已经上市了。而索尼现在还在主推4K电视,正常吗?应该来讲,激光电视在全球第一个在索尼诞生才对呀?!
其次,产品不同。
新基因企业比较注重品类创新,而且所做的市场大多都是小众市场。 而老基因企业,更喜欢大众市场,品类上不太注重创新,愿意在老品类里修修补补推出一些优化的产品。
在我看来,宝洁可能更像是一个老基因企业。因为,过去长达十年的时间里,宝洁公司没有开发过一个新品类,这一点确实是让人不可思议。这么大的集团,人才济济,为什么长达十年的时间都没有开发出一个新品类?这真的令人无法想象。
第三,模式不同。
新基因企业的模式会更加的新颖,甚至会颠覆传统,打破行规,而且更加注重可持续发展和生态化发展。
我们在这里谈两个大品牌,一个是微软,另一个是亚马逊。
微软曾经也是新基因企业,它在上世纪90年代推出的Windows系统,把以前的MSDOS彻底颠覆,就引领了新的PC时代。但是,随着移动互联网和智能革命的到来,微软却步步落后。
首先,智能手机操作系统比谷歌晚了一步,后来虽然推出了WP系统,但是这个操作系统和安卓比,应用方面差了很多,和苹果的IOS系统也没法比。不过,这可以原谅,因为谁都会犯错误的时候。但是,无法原谅的是,微软竟然把下一个操作系统也拱手让给别人了。那就是智能汽车操作系统。
相比之下,亚马逊在这一块赶上了。亚马逊,这些年的创新举动令人敬佩。它们不仅开启了全球第一个无人超市,现在还开发了全球第一个智能汽车的操作系统。
这本该是微软干的事情,现在却洛在了亚马逊手里。毋庸置疑,未来的汽车市场就是电动车的天下,而电动车背后就意味着智能汽车。对智能汽车而言,操作系统是必不可少的。这就意味着,亚马逊将会成为智能汽车操作系统的老大。这个价值何等巨大?难以想象!
如果对未来做一个预测的话,将来超过苹果市值的公司很有可能是亚马逊。因为,亚马逊在商业模式的设计上,敢于创新,敢于颠覆传统,已经走在了微软的前面,甚至可能走在了苹果的前面。所以,在我们的认知里,亚马逊就是一个新基因企业。
第四,机制不同。
新老基因企业,在机制上也有所不同。 新基因企业反应灵敏,行动有效。而老基因企业机制僵硬,反应迟钝。
我们举个例子,格力和小米。前几年,从“董雷”的豪赌开始,它们两个企业就一直在掐架,没消停过。
豪赌开始不久,格力就先推出了手机,本想抢一下小米的份额,但是遗憾的是格力手机上市后,效果并不好。
现在,小米做空调,准备抢格力的份额。小米的空调能不能抢到格力的市场呢?我们认为很有可能。有一句话叫 “好空调,格力造” ,但是我们觉得 “新空调,小米造” 。
小米的空调新在什么地方呢?小米开创了一个新的品类:智能空调。虽然讲的是互联网空调,实际上就是智能空调,它的开启和关闭全部是语音控制,好多功能也可以在手机上操作,完全智能化。
那么,为什么我认为小米能够抢到格力的市场?是因为小米走在了格力的前面,开创了智能空调的先河。
小米这么多年建立的一个认知是非常有杀伤力的,那就是“高性价比”。空调的价格大家也都可以查到,只售2000块钱。一部好空调,又是智能空调,只有2000元。我相信很多人都会下手去买的。所以,格力手机未必能抢得动小米手机的市场,但是小米空调很有可能抢得动格力空调的市场。
按理说,智能空调或者互联网空调,应该是出自格力才对。但是,为什么格力把这个机会让给了小米呢?相比之下,我们认为格力的反应速度还是相对慢一些,它走在了小米的后面。如果从这一点来评价,格力更像是老基因企业,而小米更像是新基因企业。
03
未来属于新基因企业
不过,话又说回来:无论你是老基因企业,还是新基因企业,其实没有什么是一成不变的。新基因企业不再创新,也会沦落为老基因企业。20年前,微软也是一个新基因企业;30年前,索尼也是一个新基因企业;50年前,宝洁也是一个新基因企业,他们现在都沦落为老基因企业。
同理来说,老基因企业只要敢于创新,也可以变成新基因企业。因为,企业的基因是可以改变的。比如说海尔,我认为它现在已经变成了新基因企业。它把整个公司改造以后,把公司拆分成2000多家小公司,每一个小公司都是独立作战体,大家合起来就是强大的联合舰队。我觉得这样机制下的海尔,它就是一个新基因企业。
基因一旦改变,命运随之改变,基因不能改变,那将厄运连连。所以,大家一定要有一个意识,一定要改变基因。
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