世界上最顶级思维模型（19种世界顶级思维,终身受用!）

48种思维模型

在得到看到48种思维模型，觉得有道理，现与你分享！

1、创始人思维模型：讲好故事，找到外界对标物，打造共同体并划准边界。

2、后来者思维模型：落后不可怕，但看清了大趋势，就能创造新机会。

3、转型者思维模型：旧元素加入新价值，多数打少数，新旧融合成为新制度。

4、衰退者思维模型：顺势而为，转换成可传递与教育的留存形式。

5、交易员思维模型：从混乱信息中抓取主线，观大趋势抓小趋势。

6、巴菲特思维模型：风险管控，不相信运气，制定可执行的原则。

7、索罗斯思维模型：表情控制很难，但可避免剧烈波动带来的损失。

8、赌神思维模型：不贪心是好运气的开始，管理好冲动和享乐思维。

9、演化者思维模型：持续精进才能成为助力者，弹性竞争力来源于多维能力。

10、投资人思维模型：关注未来趋势看年轻人，极少数人的共性会带来小趋势。

11、数据科学家思维模型：数据不仅要看平面的，也要看立体的，别漏了折叠区的。

12、造物者思维模型：最简规则，才可长久有反馈，具有公正性。

13、分析师思维模型：从一手资料中列出问题清单，找出确定性并盯住。

14、整理师思维模型：断，过往不纠；舍，现在不缠；离，未来可期。

15、增长黑客思维模型：增长停滞，要回归本源，找出前期的“苟且”点。

16、总工程师思维模型：选择成熟是降低风险，在墙外想像墙内“风景”后还原。

17、掌柜思维模型：邻里关系带来熟人经济，是因为产生多次博弈的结果。

18、破局者思维模型：评估自我资源，再小也算，加倍放大小优势。

19、穿越者思维模型：最小犒赏是人自我对话的过程，你如何插入这场对话是关键。

20、架构师思维模型：把脑中想法折射出来，再结构化后往往会出现新生机。

21、设计师思维模型：说不清道不明的问题，就用模糊查找的方法去搜索。

22、游戏设计师思维模型：一套整体简单可执行的方案，加上一套简单的激励机制。

23、魔术师思维模型：关注点代表可预期的惊喜，非关注点代表新突破点。

24、造梦师思维模型：标准多了也就局限了创造力，进入角色并相信是自己是他（它）。

25、乔布斯思维模型：魅力不来自财富却有强驱使力，培养它找符号、拷贝，加上时间轴。

26、银行家思维模型：对熟人比陌生人要更好，叠加信用还要保鲜爱。

27、将军思维模型：集中“范弗里特弹药量”，在竞争红海中才能异军突起。

28、宗师思维模型：符号沉淀，前提是脉络清晰，加上时间去推演。

29、演说家思维模型：有“降维”把话说透的本领，才能有升维经营的能力。

30、导演思维模型：借助负能量，才更突显正能量的可贵，这种反差来自细节。

31、编剧思维模型：锁定用户群画像，才能打造出有特色偏好的角色。

32、演员思维模型：总目标清晰才能明确内心，就有了充分的应对决策。

33、倾听者思维模型：听是听见不是听懂，聆听是听懂不是入心，倾听才是听懂又入心。

34、群主思维模型：先满足成员需求，再考虑目标，线上线下连接才能促进信息活跃。

35、特种兵思维模型：一条线区分是不是一类人，组成互相认可的超级共同体。

36、面试官思维模型：知人善用，重点是知，知自己知他人，知未来与敢知过去。

37、指挥家思维模型：抓住关键就是找到短板的能力，控制它管理它来实现目标。

38、守护者思维模型：共同价值观来自共同的情感体验，用共情力触发群体力量。

39、画家思维模型：感性看世界，先模糊符号的作用力，会找到新视角。

40、史学家思维模型：常识来自知识的具象化，找到证据来常识化论点。

41、钢琴家思维模型：制定具体目标，掌握工具分解行动指令，最终可累加。

42、教育家思维模型：慢变量是一个终生学习者要认识到，不急但不能停。

43、产品经理思维模型：搭建系统模型，是能稳定输出的核心能力。

44、塑造者思维模型：推动人生飞轮的力量，有时是来自最小但正确的支撑力。

45、感知宏观锦囊：脚踏实地坚持，是来源于有抬头望天的能力。

46、线下零售锦囊：零售无定式，创新无极限，零售让生活更美好。

47、评价体验锦囊：尊重事物的自然性，才是一种超体验。

48、体验能力锦囊：提升体验力，就是捕捉住各种各样灵感的能力。

13个经典思维模型

13个改变世界观的经典思维模型：

1、遗憾最小化框架（Regret Minimization Framework）

提出者：杰夫·贝索斯，亚马逊CEO

遗憾最小化框架是亚马逊CEO杰夫贝索斯提出的，它能让你在面向未来的基础上看待当下的现实，从而帮助你完成困难的决策。比如说，它会让你放弃现在的工作，去追求你已经想了两年半的一个梦想。杰夫在做决定时会将自己想象成80岁的模样，思考自己在一生中会感到遗憾的事件。

2、创意迷宫（The Idea Maze）

提出者：Balaji S. Srinivasn，A16Z基金成员

创意迷宫是一种思维框架，能够帮助你思考并计划公司可能会走上的多种道路。成功的创业灵感通常会经过大量的优化，考虑到未来世界的变化而预测出多种发展道路，形成一个框架后再着手实施。

一个优秀的创始人应该能够预测到，在这个迷宫中，转哪些弯会为公司带来财富，哪些会将公司带向灭亡。一个糟糕的创始人则只会盲目地奔向一个写着电影、音乐、文件分享、P2P或者是图片社交的迷宫入口，丝毫没有考虑这一产业的历史、迷宫内已有的玩家、过去的伤亡人数，也没有考虑是否有能够打破围墙、改变现状的科技。——Balaji S. Srinivasan

Balaji认为，在开始工作前必须要完成这个迷宫，可以从历史、类似物、数据理论和直接经验等方面入手。此外，将这种计划比喻为迷宫，能让人们从更宏观的角度看待问题。你需要担心的，就是不要在错误的道路上浪费太多时间。

3、厌恶性事务盲区（Schlep Blindness）

提出者：Paul Graham，YC创始人

厌恶性事务盲区会让创始人忽略各种创业点子。“Schlep”一词来源于意第续语，意思是乏味的、不受欢迎的苦差事。它的危险之处在于，人们往往认识不到这些事务的存在，仿佛下意识地将它忽略了，这就是“厌恶性事务盲区”。

一个企业将要从事的“苦差”也正定义着这个企业。苦差事就像是一个冰冷的游泳池，唯一的处理办法就是：跳进去。——Paul Graham

对他来说，成功只是一种习惯。

4、目标问题（Jobs to be Done）

提出者：Clayton Christensen，《创新者的窘境》作者

目标问题能帮助你明白为何用户要选择你的产品，由此让你能够更精确地发展产品，更好地进行营销。

目标问题框架是在商业背景下看待用户动机的有效方法。传统的营销技巧要求我们把客户按照年龄段、人种、婚姻状况等项目分类，但这一分类太关注公司想要销售什么，而非客户需要什么。客户的购买决定很少是因为自己属于某一类别，而是因为他们发现自己必须解决某个问题。

如果你能理解那个问题，那么找到改善产品的方法就不在话下了。——Clayton Christensen

5、最小化可行性产品（Minimum Viable Product）

提出者：Frank Robinson

最小化可行性产品不是一个产品，而是一个测试你的猜想，保证产品需求的过程。开发产品时，先做出一个简单的原型，在通过测试收集反馈，快速更新，不断修正，最终得出一个适应市场需求的产品。这一过程中的原型就是最小化可行性产品。

这一过程包括：

我最有风险的猜想是哪一个？

要想测试这个猜想，我能做的最小的实验是什么？

6、证实偏差（Confirmation Bias）

提出者：Thucydides，古希腊历史学家

证实偏差是一种思维习惯，人们有一个既定认识的时候，在求证时会倾向去找和他们的认识相符的答案，并且忽略掉相反的证据。这种思维习惯对于创意迷宫和最小化可行性产品都是有害的。

人类的认识有着一种独特而永恒的错误，他们因受到肯定而引发的感动和兴奋远比受到否定的多。——弗朗西斯·培根

7、产品/市场匹配（Product Market Fit）

提出者：Marc Andreessen，A16Z基金创始人

当你处于健康的市场之中，并且你的产品能够很好地满足市场需求时，就可以算是达成了产品与市场的匹配。这种匹配非常重要，因为缺乏市场就是最大的公司杀手。

Josh Porter曾提出过一个利用用户来评估产品与市场匹配度的方法，当你的用户开始主动推销你的产品时，这种匹配就可以说是很完美了。

反之，要想达成匹配，你需要做的就是注重与用户的交流。你得将产品/市场匹配作为首要工作，不计一切代价去追求它。要记住，这不仅仅是产品团队的工作，这是应该是公司上下一致的目标。

8、“百名脑残粉”（100 People Love）

提出者：Paul Graham，YC创始人

与其让一百万人对你的产品有好感，不如有一百名忠实的脑残粉。这一百名热爱着这一产品的客户或用户会不遗余力地向世界宣传你的产品，并且会持续给你带来反馈或建议，让你能够不断优化用户体验。

让一小部分人开心比让一大群人半开心来的好。——Paul Buchheit

9、生命周期（AARRR）

提出者：Dave McClure，500 Startups创始人

AARRR是一个用户生命周期的框架，由获取用户（Acquisition）、提高活跃度（Activation）、提高留存度（Retention）、传播（Referral）和获取收入（Revenue）组成。

获取用户也就是让用户注册你的产品。例如，在SaaS领域，你通常会让用户注册来获取一次“免费体验”。

但有些人注册了之后就再也没有碰你的产品了，这时候你就得提高他们的活跃度。你的目标是让他们很快了解产品的价值和功能，让他们意识到这个产品能够解决他们的问题。

现在，你希望这些用户能够常常回来用你的产品，希望他们能投入更多的数据。这样他们才会考虑购买。如果你没法留下用户，至少要和他们保持联系，让他们知道你还在等待。

如果你能轻易地让用户主动谈论你的产品，并向他们的朋友推荐这个产品，那你就获得了很大的成功。传播的目的就在于获得更多的有机用户。

最后，人们开始使用你的产品，理解产品的价值并且开始购买的时候，你就算完成了这个周期的最后一环了。当然，用户数量虽然重要，却不能代表着一个企业的健康状况。在这之外，你还得做出更多努力。

10、网络效应（Network Effects）

提出者：Robert Metcalfe，以太网发明者

网络效应，就是指一个产品或服务的用户越多，价值越大。网络效应能够帮你建立一个更好的、发展更快、价值更高的产品，是许多软件公司最关键的动力所在。

Metcalfe法则的核心在于，当网络中的用户数增长时，这一网络的价值将会出现更加大量的增长。简而言之，在一个十人的网络中加入一个新用户，这个网络的增长不是10%，而是将近20%。网络效应的强大之处在于，一个新用户带来的新连接能够放大整个网络的潜力。

对他来说，成功只是一种习惯。

11、规模经济（Economies of Scale）

提出者：Adam Smith，经济学家

规模经济是非常著名的经济学理论，是指随着产量的提高，产品或服务的成本降低。Facebook、Amazon、Apple和Google都有着强大的规模经济。

规模经济是件好事，如果没有规模经济，我们可能仍处于原始状态下。——Jamie Dimon

12、颠覆性创新（Disruptive Innovation）

提出者：Clayton Christensen，《创新者的窘境》作者

颠覆性创新是指你的产品或服务从根本上动摇了现有的市场或领域，最终完全替代了现有的竞争者，并且重新定义了这个产业。

颠覆性创新的最好例子就是电脑。苹果公司最初于七十年代末开始销售电脑，与当时的迷你电脑相比，苹果公司的这款产品并不能与之抗争，但却以其低廉的价格受到了消费者的追捧。渐渐的，创新层出不穷，不断优化，不出几年，更小巧、更便宜、性能更好的电脑就问世了。它带来了一个巨大的崭新的市场，最终颠覆了现有的产业。

要记住的是，颠覆性创新的目标并非开发出能够优化产品的突破性科技，而是能够让产品或服务的价格更加低廉、能够让更多的用户得以享受这些产品的方法。

13、成功之连体大三角（Conjoined Triangles of Success）

提出者：‘Action’ Jack Barker，美剧《硅谷》中的角色

成功之连体大三角能够很好地帮你认清这个创业圈子到底有多滑稽。现在这两个大三角一起组成了一个什么？一个盒子。它们组成了一个盒子。你可没办法做出这么个傻逼玩意儿。（注：此处带有恶搞成分）

正如硅谷里大多数的公司和想法一样，成功之连体大三角是一个虚假的、带着嘲讽的、看起来又很真实的理论。这两个相连的三角（大多数人称它为矩形）是想体现出一个理想CEO的素质。一个三角形上写着制造和策划，另一个三角上写着增长和销售，中间写着妥协⋯⋯这玩意儿真的没什么意义，不过反正在硅谷大多数事物都没什么意义。

下面我分享9个高手们常用的顶级思维模型：

1，分钱思维：

一个人死磕，搞不大，搞不好！独木怎么可能成林呢？看懂这句话，人才皆为你所用！

2，终极思维：

找到支点，找到杠杆，为我所用！所有的事物，它都有支点，找到这个关键点，很容易就会突破。

3，结果导向思维：

先 倒推，再 推演，演绎，测试，升华！

4，焦点思维：

学会深度思考，要聚焦，不要假明白，一件事情，搞不明白，就不要睡觉！

5，全局思维：

点--线--面--体--形--物：先从1个点，到一条线，再到一个面，就会形成一个体，变成一个形，最后就有了一个物，站的高，才能看的更远！

6，把获取信息差的习惯，永远放到第一位：

这个世界上永远存在信息差，抽出更多时间，用来读书，学习，混更高端圈子，所有顶级高手都喜欢读书，学习，从中获取别人无法知道的更多信息差，知识差和思维差！

7，天下资源不为我所有，但皆可为我所用！高手都是善于玩资源配置的，不管你做什么生意，你的客户，都已经在别人的鱼塘里，那么如何借用别人的鱼塘，别人还心甘情愿，这是你所要思考的。

8，风控思维：

没有2层以上的防火墙的设计，投资的事，尽量不要去做！富贵险中求，敢于冒险没毛病，但前提必须做好风控！

9，以变 应万变的智慧体系：

变则通，通则灵，根据趋势，时势，顺势而为，快速迎合当下90、00后 为消费主流的消费群体！

顶级思维模型和相关书籍

思维模型是我们在思考时、表述、演讲、交谈的一种具有条理性的逻辑，思维模型能够有效的帮助我们进行条理清晰、表述有效。查理·芒格提出：“思维模型是你大脑中做决策的工具箱。你的工具箱越多，你就越能做出最正确的决策。”

一、12个顶级的思维模型

1. 沃伦·巴菲特的双目标清单系统（Two-List System）

Mike Flint 做了巴菲特的私人飞行员十年之久，还曾为美国四任总统开过飞机，但他在事业上依然有更多追求。

有一次，他和巴菲特在探讨他的职业生涯目标时，巴菲特让他去做这么一件事。

首先，巴菲特让 Flint 写下他职业生涯最重要的 25 个目标来。于是 Flint 花了一些时间把这些目标写了下来。然后，巴菲特让他审视一下这个清单，然后圈出他认为最重要的 5 个。Flint 也照做了。

Flint 现在有了 2 个清单：一个是他认为自己职业生涯最重要的 5 个目标；另一个是另外 20 个他也觉得比较重要的目标。

巴菲特问 Flint：“你现在知道该怎么做了么？”

Flint 回答道：“知道了。我现在会马上开始着手实现这 5 个目标。至于另外 20 个，并没有那么紧急，所以可以放在闲暇的时间去做，然后慢慢把它们实现。”

巴菲特听完后说到：“不，Flint，你搞错了。那些你并没有圈出来的目标，不是你应该在闲暇时间慢慢完成的事。而是你应该尽全力避免去做的事，你应该像躲避瘟疫一样躲避它们，不去花任何的时间和注意力在它们上面。”

这让我想到了三件事：

（1）有目标是非常重要的。

当有了具体的目标，你才能反复地推演实现这个目标的方法和路径，才能在每天早上睁眼之后明白自己应该围绕什么东西优化和努力。我听过的另外的一个很好的表述方法是：将开放式的问题变成封闭式的问题。而“什么都能做”或者“所有方向都可以是方向”是最可怕的，对于个人或是企业都是如此。

（2）专注很有力量。

在一个人的认知资源有限的情况下，一段时间如果有太多目标，那么很可能哪个都无法完成。尽管“专注”和“聚焦”的概念已经被现代人提及的太多，但真正能做到准确地辨识自己的欲念，去除自己不真正需要的东西的人，还是少数的。

（3）比起“有所为”，“有所而不为”可能更关键。

这可能和芒格说的“Invert, always invert” 有相通之处。没有被选中的那 20 个目标，其实也是你感兴趣的或者有意义的，所以就很容易找到各种合理的理由去在那些目标上花时间。但它们才是默默消耗掉时间，转移你的注意力，又不能真正产出成果的事情，这种目标比看起来明显就很愚蠢的东西更加危险。

2. 10 → 10 →10 原则

我们大多数人做决策时都会存在一个问题：不考虑这个决策可能带来的长远影响。这时，你可以根据 10 → 10 → 10 原则来考虑所做的决策可能带来的长远影响。这个原则就是：

这个决策在 10 分钟后，会产生什么影响？

这个决策在 10 个月后，会产生什么影响？

这个决策在 10 年后，会产生什么影响？

在做决策时如果能践行 10 → 10 → 10 原则，这将有助于你在决策时免受感性因素的影响，迫使你考虑到这个决策可能会带来的长远影响，从而做出更加明智的决策。

3. 正确与非共识

全球殿堂级对冲基金 Bridgewater Associates 的创始人、当世名列前端的金融超级巨头 Ray Dalio 认为：每个人每天都会做很多决策，而这些决策都会产生一定的影响。从本质上说，你的生活质量取决于你做的所有这些决策的质量。

要想在市场上获得成功，你必须成为一个独立思考者，因为共识通常都是错误的。你必须要有与众不同的观点和视角。要想在股市或创业中获得成功，你就不能与共识为伍，而是要做出正确的决策。要想获得指数级的增长成果，你必须要做到既不要循规蹈矩，还要做出正确的决策。

这说起来容易做起来难，因为大多数时候你的决策都是错误的。然而，一旦你做出了正确的决策，那么市场给你的回报将是呈幂律分布的，即少数的正确决策将带来巨大回报。

4. 「3」的法则

我从麦肯锡的一位导师那里学到了一个建议：「3」 的法则。

即当你试图说服一个比较资深的人去做某件事的时候，一定要给出 3 个原因。不是两个，也不是 4 个，要正正好好给出 3 个原因。

5. 有竞争力的护城河

在古代，城堡通常都被护城河环绕着，护城河起到保护城堡的作用。护城河越宽，城堡就能得到越安全地保护，因为这样敌人就很难攻破城堡；如果护城河太窄，便起不到太大的保护作用，因为敌人很容易就能穿越护城河攻破城堡。

在巴菲特看来，城堡就好比公司，而护城河就好比这家公司拥有的竞争优势。他希望自己手下的经理们都能不断地加宽城堡周围的护城河。

你会发现，Facebook 在自己周围几乎构建起了所有护城河：高转换成本、网络效应和有效规模等。在考虑竞争优势和策略的时候，一定要考虑你未来将构建起什么样的护城河，这一点很重要。因为它能让你的公司抵御住任何竞争者的入侵，从而获得长久性的胜利。

6. 网络效应和临界规模

网络效应是指，当一个产品的用户数越多，该产品对用户的价值就越大，这反过来又能吸引更多用户使用该产品。同时，该产品的价值跟用户数的增长成二次方关系，即著名的“梅特卡夫定律 Metcalfe's law”：产品的价值等于用户数量的平方。

没有什么业务的规模化扩张速度能比软件业务还快，也没有什么能比网络效应能更高效地为公司业务构建起安全的护城河。网络效应已经成为了任何策略的一个筹码。通常情况下，公司用户数一旦达到临界规模，触发网络效应，公司就能通过规模经济赢得巨大的成本优势。由于网络效应显著，先发创新者可能会实现赢家通吃。这是所有创业者梦寐以求的事。

7. 博弈论

经济学家 Greg Mankiw 认为：“博弈论研究的是人们在战略情景下的行为方式。这里的‘战略’是指，对弈双方在平等的对局中各自利用对方的策略变换自己的对抗策略，从而达到取胜的目的。战略思维不仅在跳棋、象棋和棋牌上至关重要，在许多商业决策中也是至关重要的。”

用一句话简单概括博弈论：选择一种能够让你的竞争对手的最大优势最小化的策略。

8. 金字塔原理

根据金字塔原理：要将思想组织成金字塔结构。

金字塔原理中的三个核心思想是：

（1）先从答案开始。

（2）分组总结你的支撑论点。

（3）有逻辑地对你的支撑论点进行排序。

在思考沟通的时候，我都会参考金字塔原理。先把答案快速摆出来，而不是慢慢揭示答案，这样有助于更快地得出结论，让每个人都能保持一致，从而进行坦诚的交流。

9. 直接责任人（DRI）

苹果公司发明了这样一个管理概念：直接责任人（Directly Responsible Inpidual，简称 DRI）。DRI 遍布于公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。DRI 的名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是直接负责人。如此公开透明的责任制，使得每一个员工没有互相推诿和偷懒的机会。

一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予以纠正，并追究相关责任。而且，一个项目只能有一个 DRI，如果超过一个 DRI，那就等于没有直接责任人。DRI 能够有效加速决策流程，也可以减少很多不必要的会议。

10. 团队中的团队

团队中的团队，是一种将不同的团队及团队成员聚集在一起、从而形成一个无缝的组织网络的运营模式。在团队中的团队，决策权被授予每一个团队的负责人，而不是集中在一个组织最高层的领导人手里。这时，最高层领导的角色就发生了转变，从负责一个组织中的所有决策，转变成为每一个团队提供所需的信息和背景，让他们都与一个共同的目标相联系并拥有最好的信息来帮他们做决策。

11. 彻底坦诚

Kim Scott 的整个职业生涯都围绕一个目标：营造一个员工热爱、团队协作良好的工作环境和氛围。后来长期在 Google 担任团队顾问的过程中，她了解了 Google 公司领导营造一个员工能从工作中感受到快乐的方法，那种快乐的氛围是那么浓厚，甚至一眼就能看到。

而在担任苹果大学资深教员的过程中，Scott 了解了苹果是不同作风，但是初衷一样：“营造一个人们能发挥自己所有潜能，并享受工作的环境。”现在作为 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的资深顾问，Scott 将自己多年的经历心得凝练成了简单的几个字：彻底坦诚。所有公司创始人都可以利用它，来帮助员工喜欢上自己的工作，并发挥出自己最大的潜能将工作做好。

12. 倾听、决策、交流

当你是以管理者、CEO 或任何级别领导的身份做决策的时候，那么倾听、决策、交流的顺序就非常重要。最好按照这个顺利去做：首先倾听，然后决策，最后交流，而且不能让它们之间间隔太长时间。这是 Twitter 的前 CEO Dick Costolo 提出的一个沟通模型。关键是要始终先倾听，不要乱了顺序，而且尽量缩短每一步之间的时间差。

二、思维模型的书籍

1. 系统之美

2. 链接

3. .穷查理宝典

4. 探索智慧，从达尔文到芒格

5. 怎样解题，数学思维的新方法

6. 那些让你更聪明的科学新概念

7. 在家就能读MBA

8. 高效能人士的七个习惯

9. 深度工作

10. 决策的艺术

思维模型的书籍和思维模型的种类有很多，找到一些时候自己适用的思维模型和有技巧的适用思维模型很重要，需要不断地阅读和深入的研究，

12个超牛思维模型

这是麦肯锡顾问经常使用的一个框架。

麦肯锡顾问在为企业进行管理咨询时，首先会从政治（politics）、经济（economics）、社会/文化（socio-cultural）和技术（tech-nological）四个方面，把握重大环境变化、进行宏观分析。

不过，在多数情况下，PEST分析也仅是一个对各种因素进行单纯梳理的框架，从这一框架中不可能得出新的洞察结果。

虽说如此，PEST分析在观察宏观趋势方面还是能够发挥其应有作用的。尤其在把握非连续性的环境变化时，对此前的常识不再通用的未知市场并对其进行验证时，这个框架使用起来也比较方便。

SWOT分析从内部环境和外部环境两方面、每个方面进行正面和负面观察。

内部环境的正面是优势（strength），负面是劣势（weakness）；外部环境的正面是机会（opportunity），负面是威胁（threat）。

需要注意的是，在进行SWOT分析时，只是将情况分为四个方面排列的话，没有任何意义。因为这么做只是单纯的状况描述。

我们将SWOT分析做成矩阵将其建构化，才能从中得出这一做法的意义及下一步行动方法的假设。

一方面，有利的外部环境及自己公司具有优势的SO领域是最应该被关注的领域，这是决定胜负之关键。

另一方面，在受到外部威胁且属自己公司劣势的WT领域，是最应该保持警戒的领域。

对于左下的WO领域，尽管环境朝着那个方向转化，但在这里自己公司没有优势。通常情况下，在这里容易放弃。

右上的ST领域，虽是自己公司的优势部分，但也是容易受到外部威胁的领域，是规则改变者最容易闯入的地方。越是想守住此前的优势就越容易将其变成劣势。

要否定自己公司的优势非常困难，正因为如此，ST领域往往会成为企业最大的盲点。这里也是哈佛大学的克莱顿·克里斯坦森教授称为“创新者的困境”的要害部位。

那么，在这个地方采用什么办法才有效呢？

克里斯坦森教授一语道破，对抗破坏性的侵入者（disruptor）的唯一方法就是成为自我破坏者（self-disruptor）。也就是说，自己成为破坏者，敢于在自己公司内部建立一支能够绞住自己脖子的队伍。据此发起下一轮创新，就能够消除空白地带。

战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。

所谓标准化分析法(Benchmarking)，是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”

其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。

波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

根据市场增长率、相对市场份额两个维度，把公司的产品分为四个象限。波士顿把各个象限的产品形象地叫作明星、金牛、瘦狗以及问题产品。

金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。

瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。

明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。

问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。

经常有人讲，波士顿是战略咨询，麦肯锡是组织咨询。的确，创业时期的麦肯锡最得意的事，就是实现了从按功能分类改为按事业分类的组织变革。通过这样的组织变革，麦肯锡变成了面向顾客、立足收益的企业。

从两家公司招牌框架的不同也可以看出：

7S架构如图所示。7个英文单词都以S开始，故称7S。7S大体上分成两组，上面的深灰部分为硬S，下面的浅灰部分为软S。

麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”，麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。

它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

麦鱼骨分析法，又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。

鱼骨图又分为三种：

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。

PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）。

在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。

这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

波特价值链由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。

他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

六顶思考帽是“创新思维学之父”爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。

它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。

用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

陈辞令 学习笔记

十大顶级思维模式

@真知新坐标

认知

你永远赚不到超出你认知范围外的钱，

除非你靠运气。

但靠运气赚到的钱，

最后往往又会靠实力亏掉这是一种必然。

你所赚的每一分钱，

都是你对这个世界认知的变现。

你所亏的每一分钱，

都是因为对这个世界认知有缺陷。

这个世界最大的公平在于，

当一个人的财富大于自己认知的时候,

这个 社会 有一万种方法收割你，

直到你的认知和财富相匹配为止。

一切外在体现都是你认知的表现，人与人没有什么不一样，就是思维方式的不同，思维不同，处理问题就不一样，结果也完全不同，想要改变自己必须改变内在开始，打破和颠覆认知障碍，改变投影源开始，外在一切是内心世界的显化，那就改变投影源(起心动念)思维方式。

因为相信所以看见，一切相信开始，意识创造一切，信念决定结果。

环境决定思维，思维决定行为，行为决定结果。

高手和普通人的十大思维方式

1.富人思维VS穷人思维（意识创造一切）

2.积极性思维（正面）VS 消极性思维（负面）

3.创造性思维（承担）VS毁灭性思维（逃避）

4.合作性思维（分享）VS对抗性思维（竞争）

5.逆向思维（逆境）VS正面思维（顺境）

6.第一性原理思维（本质）VS惯性思维（表面）

7.立体思维（全面）VS点性思维（片面）

8.老板思维（挑战）VS员工思维（安逸）

9.开放思维（学习接纳）VS封闭思维（自以为是）。

10.利它思维（使命）VS利己思维（自私）

思维方式决定人生，打破原生家庭和周边环境给予我们固化的思维观念，从提升眼界开始，路就在脚下，一点一滴开始改变，人人都是学来的，不可能天生都会，什么都不学都跟难，学了就会，会了就很简单。

问题即是答案，以开放心态接受不同的声音，你不接受的正是你缺少的，慢慢开始改变，一定遇见更好的你，开启你的原本具足。

感恩阅读，在文字中慢慢疗愈心灵，

静雅达慧/书